Do kickoff ao primeiro conceito: da estratégia de marca à direção visual

Quando um projeto de branding fracassa, o estrago quase sempre foi feito muito antes do logo. Foi na fase de estratégia, quando “moderno”, “confiável” e “disruptivo” ficaram sem definição. O caminho da estratégia de marca até a direção visual tem uma etapa própria, e ela não começa no Figma.

Os conceitos visuais mais fortes não começam no Figma. Começam nas perguntas certas.

Palavras como “moderno”, “confiável”, “premium”, “amigável” e “disruptivo”, quando deixadas sem definição, criam um vão entre o que a marca deveria comunicar e o que se espera que a pessoa de design crie. Esse é o espaço que vale chamar de fase de “pré-conceito”.

No começo de um projeto, quem faz design costuma receber muitos insumos: um briefing, algumas conversas com stakeholders, referências de concorrentes, talvez um moodboard ou uma lista de adjetivos. A partir disso, espera-se que a pessoa crie conceitos visuais que pareçam certos.

Só que “certo” é difícil de julgar quando o time não chegou a um acordo sobre o que a marca deveria comunicar, para começo de conversa.

Um exemplo: uma empresa de health tech dizia querer parecer moderna, confiável e disruptiva. No início, “disruptiva” soava como um empurrão para algo ousado e não convencional. Mas, conversando, ficou claro que disrupção, para eles, ainda precisava parecer crível dentro de um ambiente conservador de saúde.

Os clientes deles eram grandes instituições médicas do governo. Uma marca que parecesse rebelde, experimental ou visualmente barulhenta demais não geraria o tipo certo de confiança.

Em outras palavras, a versão de “disruptivo” daquela empresa era mais tradicional do que a palavra sugeria.

O problema não era o cliente usar a linguagem errada. O problema era essa linguagem ser ampla demais para guiar decisões de design. Antes que alguém possa transformar estratégia em conceito visual, essas palavras precisam ficar mais específicas.

Que tipo de moderno? Confiável de que jeito? Disruptivo em comparação a quem? E até onde a marca pode se afastar das expectativas da categoria antes de começar a parecer errada para o público dela?

Este artigo trata dessa fase de pré-conceito: o trabalho que acontece depois do kickoff e antes da primeira direção visual. O processo mais amplo de identidade de marca para produtos digitais inclui estratégia, conceitos, implementação e os assets de que um time de produto precisa para construir com consistência.

O foco aqui é no trabalho anterior, aquele que torna o primeiro conceito possível: pesquisar o contexto da marca, expor premissas escondidas junto aos stakeholders e transformar direção compartilhada em base visual. É uma ponte prática entre o que a marca precisa significar e como ela pode começar a parecer.

O primeiro lugar para construir essa ponte é o workshop de marca, onde uma descoberta ampla precisa virar um entendimento mais claro do contexto da marca.

Etapa 1: pesquisar o contexto da marca

Um workshop de marca vai naturalmente cobrir os tópicos padrão de descoberta: o negócio, os objetivos dele, o produto ou serviço, o cenário competitivo e o público-alvo. Este artigo não tenta listar todas as perguntas que uma pessoa de design deveria fazer nesse workshop.

Para quem quiser um ponto de partida mais amplo, o estúdio da autora preparou um Brand Workshop Toolkit com perguntas e exercícios, um framework em FigJam usado para estruturar conversas de descoberta.

O foco aqui é num conjunto menor de perguntas, fáceis de pular e extremamente úteis antes de o trabalho visual começar. Elas são menos sobre coletar fatos e mais sobre esclarecer percepção.

Ajudam o time a entender no que a marca precisa fazer as pessoas acreditarem, onde ela precisa parecer crível e quais premissas da categoria ela deve seguir ou desafiar.

A percepção fica no centro da descoberta de marca, porque a marca é moldada na cabeça de outra pessoa.

“Uma marca é a intuição de uma pessoa sobre um produto, serviço ou empresa.” (Marty Neumeier, The Brand Gap)

Se a marca acaba vivendo na percepção de outra pessoa, o workshop tem que esclarecer que percepção o time está tentando criar.

As perguntas de percepção em foco são:

• No que as pessoas devem acreditar sobre a empresa depois de ver a marca pela primeira vez?
• O que faria essa marca parecer crível nesta categoria?
• Se a marca fosse uma pessoa na sala, como ela falaria?
• O que os clientes hoje entendem errado sobre a empresa, o produto ou a categoria?
• Onde a marca precisa se encaixar na categoria e onde ela precisa romper com ela?

Essas perguntas ajudam a revelar as premissas atrás das opiniões das pessoas, em vez de simplesmente somar mais opiniões à sala. As perguntas importam porque atributos de marca frequentemente parecem alinhados antes de serem realmente entendidos.

Um stakeholder pode dizer que a marca deve parecer “premium”, e todos podem concordar com a cabeça. Mas uma pessoa pode estar pensando em refinado e editorial. Outra, em caro e exclusivo. Outra, em limpo, silencioso e minimalista.

A palavra parece compartilhada, mas pode levar a três sistemas visuais completamente diferentes.

No projeto de health tech citado antes, por exemplo, o cliente descreveu a marca desejada como “disruptiva”. Em muitas categorias, isso sugeriria algo ousado, barulhento ou não convencional.

Mas o público dele eram grandes instituições médicas do governo, então a disrupção tinha que ser expressa por clareza, eficiência e confiança, não por rebeldia. Se a palavra tivesse sido levada ao pé da letra, a direção visual poderia facilmente ter ido longe demais do que aquele público confiaria.

Em outro projeto, um time de fintech queria que a marca parecesse “ousada” sem perder credibilidade. Essa palavra criou uma tensão útil. “Ousada” poderia significar cores vibrantes, tipografia superdimensionada e um sistema altamente expressivo.

Mas, numa categoria financeira, ela também tinha que carregar sinais de segurança, controle e competência. A questão não era se a marca deveria ser ousada, mas que tipo de ousadia ainda pareceria confiável.

Quando o time consegue definir o que esses atributos significam em contexto, quem faz design deixa de trabalhar a partir de adjetivos vagos. Passa a trabalhar a partir de um problema de design mais claro.

Etapa 2: revelar premissas escondidas junto aos stakeholders

Perguntas estrategicamente escolhidas conseguem descobrir parte da camada verbal, mas palavras sozinhas raramente bastam. Para sair da linguagem e chegar à direção visual, ajuda incorporar exercícios que façam os stakeholders pensar por imagens, associações e percepção relativa.

Jake Knapp faz uma observação parecida no Three-Hour Brand Sprint da GV:

“O ponto desses exercícios é transformar a ideia abstrata de ‘nossa marca’ em algo concreto.” (Jake Knapp)

Os dois exercícios a seguir ajudam a traduzir o que os stakeholders dizem sobre a marca em material que depois vai informar look and feel, princípios de design e desenvolvimento de conceito.

É aqui também que a participação dos stakeholders se torna importante. Quando o cliente só recebe uma apresentação de estratégia, ele pode ficar passivo. Pode concordar na reunião sem notar as premissas que está trazendo para o processo.

Mas, quando ele tem que posicionar um concorrente num mapa, escolher uma imagem ou explicar por que certa referência parece crível, ele se torna participante ativo. As atitudes, crenças e discordâncias dele ficam visíveis antes de terem chance de descarrilhar a primeira revisão de conceito.

O caminho costuma ser começar olhando para fora, para a categoria, e depois para dentro, para a própria marca.

Exercício 1: mapeamento de percepção dos concorrentes

Antes do workshop, colete capturas de tela de marcas concorrentes: sites, interfaces de produto, peças de redes sociais ou outros pontos de contato visíveis. Durante o workshop, peça ao time do cliente para posicionar esses concorrentes num mapa simples de dois eixos.

Esse exercício não é sobre decidir quais concorrentes têm design “bom” ou “ruim”. É sobre entender como o cliente lê a categoria: o que parece crível, o que parece genérico, o que parece conservador demais, o que parece experimental demais, e onde pode haver um território visual aberto para a marca.

Os eixos devem ser escolhidos com base na tensão que a marca precisa resolver. Por exemplo:

• Tradicional a progressivo.
• Corporativo a humano.
• Contido a ousado.
• Acessível a exclusivo.

Para uma empresa de health tech que quer parecer inovadora mas trabalha com instituições médicas conservadoras, o mapa pode usar tradicional a progressivo e corporativo a humano. Para uma marca de fintech que quer se destacar sem perder confiança, pode usar contido a ousado e acessível a exclusivo.

A parte mais útil desse exercício costuma não ser o mapa final, mas a discordância que ele cria. Um stakeholder pode ler um concorrente como progressivo, enquanto outro o vê como genérico. Um pode ver uma marca como premium, enquanto outro a lê como fria.

Essas discordâncias revelam como pessoas diferentes definem confiança, inovação, credibilidade e diferenciação. É exatamente o tipo de ambiguidade que precisa ser resolvido antes de o design começar.

Exercício 2: Visual Brand Driver

Depois que o time discutiu a categoria, vale virar a conversa para dentro. Um exercício usado para isso se chama Visual Brand Driver. Cada stakeholder escolhe imagens para um conjunto de categorias não relacionadas: transporte, tipografia, atividade, mobiliário, mood, objeto, animal, arquitetura e bebida.

A instrução é importante: as imagens não devem representar o gosto pessoal da pessoa. Devem representar a empresa.

Por exemplo: se a empresa fosse um tipo de transporte, qual seria? Um carro elétrico silencioso, um trem de alta velocidade, um jato privado, uma bicicleta, uma van de entrega? Se fosse um móvel, seria uma poltrona macia, uma mesa modular precisa ou uma pesada mesa de reunião?

Depois de escolher as imagens, cada pessoa acrescenta quatro ou cinco adjetivos para explicar a escolha. Essa parte importa mais que a imagem em si. O mesmo objeto pode significar coisas diferentes para pessoas diferentes.

Um trem pode sugerir velocidade, estrutura, confiabilidade, acessibilidade em massa ou uma rota fixa. Uma poltrona pode sugerir conforto, calma, informalidade ou falta de urgência.

O exercício ajuda a criar uma camada mais profunda de percepção de marca. Em vez de pedir que as pessoas descrevam a empresa diretamente, ele pede que pensem por metáfora e associação.

Padrões e contradições ficam visíveis. Um stakeholder pode ver a marca como refinada e calma, outro como energética e experimental. Um pode descrever a empresa como precisa e estruturada, outro como acolhedora e flexível.

Essas diferenças não são um problema. São material útil. Elas mostram o que precisa ser esclarecido antes de a fase de conceito visual começar.

O exercício também ajuda porque separa percepção de marca de preferência estética. Um stakeholder pode gostar pessoalmente de certa imagem, mas, se ela não descreve a empresa, não deve fazer parte do exercício.

Essa distinção é importante ao longo de todo o processo de branding. A pergunta não é “a gente gosta disso?”, mas “isso expressa a coisa certa sobre a marca?”.

Etapa 3: transformar direção compartilhada em base visual

Depois que o workshop revelou as principais premissas, a reunião seguinte com o cliente pode transformar esse entendimento compartilhado em base visual. Isso ainda não é o primeiro conceito de identidade.

É uma camada de trabalho entre estratégia e design, na qual o cliente pode reagir a percepção, princípios visuais e primeiras direções de asset, antes de a pessoa de design investir tempo em conceitos completos.

Essa reunião costuma ser estruturada em três camadas conectadas:

• Look and feel: com o que a marca deve se parecer?
• Design code: como ideias-chave da marca podem virar princípios visuais?
• Assets de marca: que escolhas iniciais devem guiar tipografia, cor, direção de logo, imagem e ilustração?

Juntas, essas camadas movem a conversa da percepção para limites práticos de design.

Look and feel

Boards de look and feel não são coleções de visuais que o time gosta. São boards de percepção. Quem faz design coleta referências com base no workshop: percepção desejada, tensão da categoria, códigos dos concorrentes, discordâncias entre stakeholders e caráter da marca.

Se a marca precisa parecer confiável, moderna e humana, o board deve ajudar o time a discutir que tipo de confiança, modernidade e humanidade são apropriados. A marca é calma e institucional, ou acolhedora e acessível? Ela é progressiva pela precisão ou por um tom editorial mais expressivo?

O ponto é deixar o cliente responder à percepção antes de reagir a um logo, a uma paleta de cores ou a um sistema visual finalizado.

Design code

O design code deixa a direção mais específica, traduzindo ideias-chave da marca em princípios visuais.

Para um app de parentalidade na Alemanha, suporte personalizado para a sua jornada única pode virar formas orgânicas, linhas desenhadas à mão e composições mais suaves. Ser mãe ou pai é caótico e mágico pode virar gradientes suaves, imagens em camadas e uma irregularidade brincalhona.

Já suporte embasado em pesquisa para a vida real pode introduzir chamadas com médicos, recortes de dados, infográficos e layouts editoriais que fazem a marca parecer crível.

Para uma agência de PR que trabalha com empresas de prop tech, impulso em movimento pode virar linhas, setas, efeitos de ondulação ou motion blur. Trampolim pode virar um momento de decolagem e uma energia visual elástica. Blocos de construção pode virar formas modulares ou composições empilhadas.

O time não está escolhendo a expressão gráfica final aqui. Está testando se as metáforas visuais fazem sentido antes de o design de conceito começar.

Assets de marca

A camada final traz a conversa para os blocos de construção da identidade: tipografia, cor, estilo de logo, fotografia, ilustração e linguagem gráfica.

Nesse ponto, o time pode discutir perguntas como:

• A tipografia deve parecer editorial, técnica, acolhedora, precisa, expressiva ou contida?
• A paleta de cores deve seguir os códigos da categoria ou criar contraste?
• O logo deve ser uma marca tipográfica discreta, um símbolo flexível ou um personagem mais expressivo?
• A fotografia deve parecer documental, polida, intimista, focada em produto, cotidiana ou aspiracional?
• A ilustração deve explicar ideias complexas, acrescentar acolhimento ou virar uma linguagem distintiva da marca?

Isso dá a quem faz design limites, sem tornar a identidade final previsível. O passo seguinte ainda é o design de conceito, mas o time já não parte de adjetivos vagos ou expectativas particulares.

Checklist de pré-conceito

Antes de entrar no primeiro conceito, vale parar e verificar se o time tem direção compartilhada suficiente. O checklist não pretende tomar todas as decisões antecipadamente. Ele serve para garantir que quem faz design não está partindo de palavras vagas, premissas escondidas ou discordâncias não resolvidas.

Antes de criar o primeiro conceito, verifique se o time tem:

• Um entendimento claro do que a marca precisa comunicar.
• Um caráter de marca definido.
• Um senso compartilhado do que esse caráter significa e do que ele não significa.
• Referências visuais ligadas a percepção, não a gosto.
• Ideias-chave da marca traduzidas em princípios visuais.
• Direção inicial para tipografia, cor, imagem e linguagem gráfica.
• Áreas de acordo e de discordância documentadas.
• Um senso claro de quais direções de conceito estariam erradas antes mesmo de serem desenhadas.

Esse último ponto é especialmente útil. Uma fase de pré-conceito forte não só diz a quem faz design o que explorar.

Ela esclarece também o que evitar: direções que seriam esperadas demais, frias demais, brincalhonas demais, conservadoras demais, barulhentas demais, genéricas demais ou distantes demais do que o público consegue confiar.

Quando o time consegue nomear esses limites, o primeiro conceito fica mais fácil de avaliar. A conversa deixa de ser “eu gosto” ou “eu não gosto” e passa a ser “isso expressa a marca que combinamos?”.

O primeiro conceito não deveria ser um chute

O primeiro conceito não deveria parecer um chute nem uma revelação surpresa. Deveria parecer o passo seguinte numa direção que o time já entende.

Isso não significa remover intuição, experimentação ou risco criativo do processo de branding. Significa dar a essas coisas um problema mais afiado para resolver.

Quando o time esclareceu o caráter da marca, testou percepção visual, traduziu ideias em princípios de design e discutiu os blocos iniciais da identidade, quem faz design consegue explorar com mais confiança.

O trabalho de pré-conceito não precisa tornar a identidade final previsível. Precisa tornar a conversa em torno dela mais significativa.

Em vez de perguntar se o trabalho corresponde à expectativa particular de alguém, o time pode fazer uma pergunta melhor: esta direção visual expressa aquilo que a marca precisa se tornar?

Se o assunto é a etapa anterior ao desenho, vale ver também 4 razões para fazer design sem cores primeiro e o guia completo de wireframes para web.